From: syarwani <syarwani@yahoo.com>
Date: Tue, 09 Mar 2010 03:11:23 -0000
Subject: IPOMS-APICS Chrysler: Reengineering oleh Manajer Madya
To: APICS-ID@yahoogroups.com
Chrysler memanfaatkan teknologi informasi dan organisasi horisontal yang
didasarkan pada tim untuk menjadi produsen otomotif pling kreatif, dan
paling menguntungkan di dunia.
CHRYSLER: REENGINEERING OLEH MANAJER MADYA
Orang mungkin lebih mengenal Lee Iacocca ketimbang Chrysler. Dan itu
wajar.
Tanpa Lee, Chrysler barangkali memang sudah tinggal nama. Dari sebuah
perusahaan yang tinggal menunggu mati, Chrysler disulapnya meniadi
produsen
mobil paling efisien di Amerika. Tetapi, yang dilakukan Iacocca ternyata
tidak sempurna. Sepuluh tahun setelah dia pegang, Chrysler kembali
sekarat.
Chrysler kembali didera kerugian (mencapai US$ 664 juta hanya pada
kuartal
terakhir 1989). Utangnya bukan main. Sementara itu, pangsa pasarya
merosot
begitu besar sehingga posisinya merosot ke urutan lima, disalip Toyota
dan
Honda.
Dalam keadaan seperti itu tak aneh kalau Iacocca akhirnya mundur.
Kedudukannya diambilalih orang luar: Robert G. Eaton, mantan manajer
General
Motors Eropa.
Di tangan Eaton, Chrysler ternyata bangkit kembali. Kebangkitan itu juga
dinilai banyak pengamat lebih hebat dan lebih mendasar ketimbang
kebangkitan
sewaktu dipegang Iacocca. Mereka menilai, manajemen Chrysler sekarang
sudah
jauh lebih maju ketimbang manajemen perusahaan otomotif lain termasuk
perusahaan-perusahaan Jepang.
Yang menarik untuk dipelajari, kebangkitan versi lacocca dan kebangkitan
versi Eaton sama-sama bersesuaian dengan kecenderungan manajemen yang
ada
pada masanya. Pada lacocca dengan restrukturisasi dan perampingan, pada
Eaton dengan reengineering, empowerment dan pemanfaatan tim.
Secara garis besar, strategi yang ditempuh Lee Iacocca bisa dikatakan
strategi pertama yang dikemukakan Michael Porter: menjadi produsen
dengan
keunggulan biaya mutlak (overall cost leadership). Caranya:
restrukturisasi
besar-besaran fasilitas produksi dan kantor pusat. Lee menutup
pabrik-pabrik Chrysler yang produktivitasnya rendah (seluruhnya 20
unit).
Kemudian, sebagian besar buruh dan karyawan kantorpusat dirumahkan
sehingga
seluruhnya tinggal 80.000 (dari 250.000).
Dengan cara itu, titik impas berhasil diturunkan dari 2,3 juta unit
(1979)
menjadi hanya 1,1 juta, terendah dibanding produsen otomotif Amerika
lain.
Karena Penjualannya jauh lebih besar - di atas 2 juta kendaraan - jelas
keuntungan pun mengalir masuk kembali.
Penyelesaian model itu ternyata tak membawa hasil yang bisa bertahan
lama.
Chrysler memang menjadi menguntungkan. Tetapi keuntungannya diperoleh
betul-betul karena berkurangnya biaya, bukan pertumbuhan usaha. Bahkan
bisa
dikatakan Chrysler sudah tersisih dari pasar: pembelinya terkonsentrasi
pada
orang-orang tua - dari 55 tahun sampai mati," kata Lee sendiri yang mau
membeli karena harga yang murah serta nama tenar Iacocca. Kecuali itu,
efek
penghematan restrukturisasi ternyata tak bertahan lama. Memang bisa
mengurangi biaya pada saat awalnya. Tetapi karena desain organisasi dan
cara
kerja tak diperbaiki, pada akhirnya biaya membengkak kembali. Maka
ketika
nilai penjualan melorot lagi kerugian pun tak terhindarkan. Pendekatan
yang
ditempuh Eaton sama sekali lain. Secara garis besar ada dua, Pertama,
menjual unit-unit usaha yang tak diperlukan seperti persewaan mobil dan
pabrik suku cadang pesawat - dan memakai hasil penjualan untuk
pengembangan
usaha inti (otomotif). Kedua, melakukan reengineering dengan betul-betul
mendengarkan suara dari bawah.
Organisasi dibuat sangat datar (flat) agar pengambilan keputusan dapat
lebih
cepat. Bentuk organisasi ini diyakini sebagi bentuk mutakhir yang mampu
membuat perusahaan bergerak dinamis, organik dan efisien. Bentuk
organisasi
yang datar menggantikan bentuk vertikal yang cenderung birokratis dan
menjadikan fungsi-fungsi berdiri kokoh masing-masing. Bentuk organisasi
ini
juga mendasari sistem pada pentingnya kerjasama tim. Perbedaan
reengineering
model Eaton dengan yang biasa ditempuh perusahaan lain adalah pada
proses
pengambilan keputusannya. Di perusahaan-perusahaan lain, reengineering
dilakukan dengan membabat habis para eksekutif madya. Tapi di Chrysler
manajer di lapisan tengah tidak dibuang begitu saja. Bahkan bisa
dikatakan,
reengineering itu bisa terjadi karena sumbangan manajer lapisan menengah
yang biasnya justru menjadi korban. Eaton mengambil manfaat dari proses
pembuatan bintang yang menyelamatkan nya: sedan model baru Chrysler
bernama
neon. Neon dikembangkan oleh para manajer menengah Chrysler sebelum
Eaton
datang. Mereka adalah Francois Castaing, Glenn Gardner dan Bob Marcell
ketika kondisi Chrysler sedang parah-parahnya.
Pada awalnya, Castaing yang diangkat menjadi vice president untuk
rekayasa.
Dengan posisi barunya itu ia segera mengumpulkan sekelompok manajer yang
memiliki filosofisama denganya; manajemen berdasarkan tim. Maka
bergabunglah
dua nama lain yang disebut didepan. Mereka bertiga mengumpulkan
sekelompok
desainer, insinyur dan eksekutif lain, dalam sebuah tim platform
didorong
untuk bekerja bersama dalam setiap tahap pengembangan, dari pembuatan
konsep, disain awal, prototipe, produksi, pemasaran, sampai pengiriman.
Cara
ini membuat setiap kesalahan bisa diketahui sejak dini. (Pada model
organisasi sebelumnya, dimana setiap bagian bekerja sendiri, kesalahan
sering baru diketahui setelah ditahap produksi - suatu pemborosan waktu
dan
biaya). Kecuali itu hirarki juga menjadi sangat tipis: dari puncak
sampai
buruh hanya 5 tingkat. Hasilnya betul-betul luar biasa. Model baru itu
benar-benar istimewa: ramping, responsif, dan lebih lapang ketimbang
mobil
lain yang satu kelas. Dan yang paling hebat waktu pengembangannya hanya
tiga
tahun sementara jumlah insinyur yang dilibatkan cuma sepertiga dari
biasanya. Bahkan perusahaan otomotif Jepang pun membutuhkan waktu lebih
lama
(4 tahun) dan jumlah orang lebih banyak untuk mengerjakan hal yang sama.
Eaton segera menyadari keberhasilan mereka karena kesunguhan dia dalam
mendengarkan usulan bawahan. Setiap enam minggu dia memanggil para
manajer
untuk retret sambil membicarakan persoalan perusahaan. Dalam pertemua
itulah
kisah sukses Neon didengarnya.
Dan ia langsung bertindak cepat. Model Castaing - pembentuk tim platform
-
segera dikembangkan untuk seleruh perusahaan. Hasilnya luar biasa:
Chrysler
dalam tempo 4 tahun ke belakang telah berhasil meluncurkan 20 model
lebih ke
pasar. Reorganisasi lain yang dilakukannya adalah dibentuknya jabatan
baru,
Vice president of Process Management and Continuous Improvement. Diduga,
kursi ini disediakan Eaton untuk memantau terus proses pengembangan
manajemen Chrysler yang diletupkan lewat reengineering. Memang kalau mau
berhasil reengineering tidak boleh berhenti. Seperti sepeda, begitu
berhenti
dikayuh, akan jatuh. Kalau reengineering tidak dirawat, Chrysler akan
menjadi birokratis lagi dan menghadapi persoalan-persoalan klasik
kembali.
Selanjutnya, Eaton juga menciptakan bagian baru lain yang disebut
Process
Council pada posisi yang paling tinggi untuk membimbing upaya-upaya dan
mempromosikan proses berpikir di dalam perusahaan. Barangkali tugas yang
paling beratdari proses berpikir ini adalah terus menjaga agar Chrysler
dapat bergerak lincah dalam struktur biaya yang rendah. Untuk mendukung
gagasan ini tahun lalu Chrysler berhasil merumuskan US Style Keiretzu.
Keiretzu gaya Amerika ini sebenamya tak beda jauh dengan jaringan
pemasok
keiretzu Jepang, hanya saja kebanyakan dijalankan oleh mantan teknisi
madya
Chrysler yang sekarang berusaha sendiri sebagai pemasok di perusahaan
ini.
Untuk mendesain sebuah mobil baru rnisalnya, setiap tahun Chrysler
melibatkan sekitar 1.200 insinyur. Tapi setiap tahun 600 di antaranya
berhenti. Kini mereka bekerja dalam jaringan keiretzu itu tanpa melalui
proses tender, tapi ditunjuk karena keahlian dan kedekatannya dengan
Chrysler. Mereka juga dapat diajak bicara untuk menekan biaya. Mereka
inilah produk sampingan dari upaya reengineering yang dikembangkan
Eaton.
Keberhasilan Eaton tentu mendapat banyak pujian. Analis industri Martin
Anderson, misalnya menyebut Chrysler sebagai perusahaan otomotif yang
paling
efisien dan lincah di AS. "Chrysler lebih mirip Hewlett-Packard daripada
perusahaan otomotif tradisional," ujarnya.
Salah satu bukti sukses Chrysler adalah pujian terhadap Neon. Di Jepang
ketika Neon mulai beredar, Toyota melakukan upacara khusus Tenji Kai
(artinya autopsi) ini jelas istimewa. Upacara yang dihadiri seluruh
insinyur Toyota serta para pemasok ini sudah 10 tahun tak dilakukan.
Mobil
terakhir yang mereka bedah adalah Mercedes -yaitu ketika Toyota mulai
masuk
segmen mobil mewah dengan mengeluarkan Lexus.
Para insinyur toyota geleng-geleng kepala melihat enjiniring Neon yang
begitu efisien dan praktis. "Disain Neon sangat hemat biaya, tak pernah
ada
yang seperti ini dalam sebuah mobil Amerika," begitu antara lain bunyi
laporan mereka. Pujian Presdir Mitsubishi lebih hebat lagi. "Yang di
mobil
keluaran kami memerlukan 5 komponen, Neon cuma memerlukan tiga. Yang di
mobil kami perlu 5 baut, Neon cuma perlu tiga," katanya.
Dampak pembaruan-pembaruan itu betul betul luara biasa. Untuk setiap
mobil,
Chrysler bisa mendapat keuntungan bersih sekitar US$ 1-7 ribu. Tidak
aneh
bukan kalau labanya tahun lalu mencapai US$ 3,8 miliar- terbesar
sepanjang
sejarahnya.
sumber : SWA